Wat ik leerde toen ik stopte met praten

Soms is de stilte na een besluit het enige antwoord dat je krijgt. En het enige dat je nodig hebt. Dit is wat ik leerde toen ik de wekelijkse vergadering afschafte en niet echt luisterde naar wat die stilte eigenlijk betekende.

Een onbedoeld signaal

In de school waar ik voor het eerst leidinggaf, liep het als volgt. Om de week een teamvergadering. De ene week op dinsdag, de andere week op donderdag, zodat ook de parttimers deel konden nemen. De agenda was voorspelbaar. Eerst het informatieve gedeelte, dan de actiepunten, dan de doorlopende zaken.

Ik kwam uit het bedrijfsleven. Daar stond efficiëntie voorop. Ik vond dat vergaderen pas zin had als er werkelijk iets te bespreken viel. Een agenda vol echte vragen, geen doorgeefluik van mededelingen. Dus ik schafte de vaste structuur af. In plaats daarvan kwam er een wekelijkse memo. Overlegmomenten planden we alleen als er een acute vraag lag, een gedeeld dilemma, iets dat echt onze gezamenlijke aandacht verdiende.

Op dat moment vond ik dat logisch. Sterker nog, ik was trots op deze efficiënte aanpak. Wat ik niet zag, was wat er tussen de regels van mijn beslissing verdween. Dat werd pas duidelijk toen ik me later echt in het team en hun behoeften verdiepte. Het probleem zat niet in de verandering op zich. Het probleem zat in het ontbreken van het gesprek. Ik zag iets wat ik zinloos vond, en ik besloot. Punt.

Mijn besluit viel naadloos binnen het bestaande systeem van die school. De vorige directeur bepaalde ook alles, van groot tot klein. Er kwam geen weerstand. Geen vraag. Geen gemopper. Slechts een instemmende stilte.

Er was één leerkracht. De informele leider, wat ik pas veel later doorhad; het was mijn eerste baan als leidinggevende. Zij vroeg me zo nu en dan of we toch niet beter konden vergaderen. Ze bleef volhouden. Mijn antwoord was steevast: “Zeker, geef de agendapunten aan en we gaan vergaderen.” Die agendapunten kwamen niet. Die stilte bevestigde het oude patroon en was tegelijkertijd een spiegel die ik nog niet kon lezen. Het was een muur van 'dit is nou eenmaal hoe het hier gaat'.

Van efficiëntie naar verbinding

Die stilte van het team vertelde me iets wat ik zelf over het hoofd had gezien. Ik had hen niet meegenomen. Niet gevraagd wat die vergadering voor hén betekende. Pas maanden later, toen we dat gesprek wél voerden, viel het kwartje. Toen ontstond er iets nieuws.

Wat was de aanleiding? Ik vond het te stil. Te braaf. Behalve die ene leerkracht die het woord ‘behoefte’ gebruikte, was er geen geluid. En ik heb juist weerstand nodig om te bewegen. Als iedereen te braaf knikt, weet ik niet waar het schuurt. En juist dat schuren zet iets in beweging. Het laat zien wat nog niet klopt of onvoldoende werkt.

Die weerstand heb ik dus nodig als een stevig signaal. De stilte zelf gaf me uiteindelijk wel het zetje om het anders te benaderen. Ik vroeg het team om de ruimte anders in te richten en een nieuwe, manier van samenkomen, na schooltijd, uit te proberen.

Wat gebeurde er toen we ruimte gaven?

We vervingen de vergadering en kozen voor een gezamenlijk experiment: de light versie van de bekende bordsessies. Deze waren geïnspireerd door de bordsessies van Stichting Leerkracht, maar bleven puur gefocust op activiteitengericht werken. Het was geen moment voor gezamenlijke onderwijsontwikkeling, meer een copy-paste van een school waar we op bezoek waren geweest, iets wat mijn bouwcoördinatoren aansprak. Tegelijk ging het team de lerarenkamer anders inrichten. Een plek met een zithoek waar je na schooltijd even kon landen. Een moment om op adem te komen, te lachen, te ontladen voordat je weer verder ging. Het ging om ruimte voor ontmoeting. Precies wat ik, onbedoeld, had weggehaald.

En toen gebeurde er iets wat ik niet had voorzien. Het was klein, maar precies genoeg om weer te merken dat we samen optrokken. Doordat iedereen toch al even uit de klas kwam, vonden ze elkaar makkelijker. Problemen die eerder bleven zweven, kwamen nu op tafel, en collega’s hielpen elkaar sneller omdat ze hoorden waar de ander mee zat.

In die huiskamerhoek bleven mensen nét iets langer hangen. Ze bleven hangen omdat er weer echt contact ontstond. Er kwamen zelfs kleine samenwerkingsinitiatieven op gang tussen groepen die eerder vooral hun eigen eiland hadden. Het was niet magisch, wel menselijk. En dat was precies wat ontbrak toen ik de vergadering zonder gesprek schrapte.

De morele twijfel onder mijn besluit

Pas veel later drong de morele kwestie tot me door. Toen begreep ik dat ik met een stille weerstand te maken had, waarbij je alleen je eigen reflectie hebt en niet weet wat het goede voor de ander is. Ik dacht destijds het goede te doen, puur gedreven door mijn eigen idee van efficiëntie. Ik ging voorbij aan alle andere betekenissen die een vergadering voor dat team kon hebben. De vraag “doe ik wel het goede?” kwam niet op het moment zelf, en liet zich pas voelen in de stilte die volgde.

Het antwoord was niet zwart-wit. En uiteindelijk zag ik dat ‘het goede doen’ begint bij het erkennen van de betekenis die het voor anderen heeft, en daar ruimte voor maken.

Waarom een werkvorm nodig was

Toen ik dit verhaal later opnieuw bekeek, viel het me ineens op. We hadden helemaal geen taal voor wat er onder de oppervlakte speelde. We bleven praten in oplossingen, in geregel, terwijl de echte vraag ging over het patroon dat ons steeds klem zette. En nu, jaren later, vraag ik me af wat mij toen geholpen zou hebben? Niet nog een gesprek. Niet nog een memo. Maar een manier om samen te zien wat er nou eigenlijk gebeurde. Om de onderstroom zichtbaar te maken voordat we weer in de actiestand schoten. Vanuit dat inzicht ontstond de behoefte aan een werkvorm die precies dat doet. Landen, kijken en begrijpen. Daar, precies tussen wat ik dacht en wat er echt speelde, ontstond het besef dat we eerst moesten landen voordat we weer gingen aanpakken.

Daarom ontwikkelde ik de werkvorm Systemisch Spiegelsbeeld. Geen methode om sneller te beslissen, maar een werkvorm om samen te ontdekken welke onuitgesproken regels jullie gedrag sturen. Zo voel je wat er in het team leeft, wat het gedrag beïnvloedt, voordat je überhaupt over een oplossing begint.

De eerste stap is samen onderzoeken wat er onder de oppervlakte beweegt.

Een glimp van de werkvorm

Hoe ziet zo’n eerste gesprek er dan uit? Niet groot, niet zwaar, gewoon beginnen bij een concreet moment waar iedereen iets bij voelde. Vaak begint het met een eenvoudige vraag. Bijvoorbeeld de vraag ‘als we terugdenken aan die oude vergadering, wat gebeurde er dan precies in de minuut voordat hij begon? Wie zei wat, wie zat waar?’ Het doel is om samen te zien welk patroon daar speelde. Om te ontdekken welke ongeschreven regels en overtuigingen er in de onderstroom meespeelden. De volledige werkvorm is een gestructureerde manier om door die lagen heen te gaan, van de zichtbare gebeurtenis tot de onzichtbare overtuigingen en een eerste klein experiment.

Het Systemisch Spiegelbeeld in de praktijk

De werkvorm Systemisch Spiegelbeeld is ontstaan uit dit en andere verhalen uit de praktijk. Het is een duidelijke aanpak om met je team de diepte in te gaan. Om van de zichtbare gebeurtenis (zoals het afschaffen van een vergadering) af te dalen naar de onzichtbare patronen, structuren en overtuigingen die jullie gedrag sturen.

Het is een werkvorm voor teams die merken dat dezelfde kwesties steeds terugkomen. Je onderzoekt welk systeem er op de achtergrond meespeelt. Samen ontdek je hoe het patroon ontstaat en wie welke rol kan pakken om het anders te doen.

De kern is een gesprek in vijf lagen, van de concrete gebeurtenis tot een klein, haalbaar experiment om iets anders te proberen. Het duurt ongeveer 45 minuten en is geschikt voor groepen van 4 tot 6 personen.

Benieuwd naar de volledige stap-voor-stap beschrijving van de werkvorm, met voorbeelden en concrete vragen? Download de complete werkvorm Systemisch Spiegelbeeld.

De Directeurskamer

Dit is de kern van De Directeurskamer. Het is geen plek voor blauwdrukken of zevenstappenplannen. Het is een plek voor verhalen zoals deze. Verhalen die ons een spiegel voorhouden. Die ruimte bieden voor twijfel. Die laten zien dat goed leiderschap begint met het stellen van een vraag.

Mijn ‘Systemisch Spiegelbeeld’ is een concrete werkvorm om die ruimte voor twijfel en reflectie te beschermen. Om éérst te verkennen wat er speelt, welk systeem er werkt, voordat we in de actiestand springen. Het gaat erom de bril waarmee we kijken, even af te zetten. Om te zien welk verhaal ons handelen eigenlijk vertelt.

Alles om uiteindelijk het verschil te kunnen maken. Vanuit de erkenning dat we het samen doen, en dat ‘samen’ begint met naar elkaar te luisteren naar wat hier nu aandacht nodig heeft.

Jouw verhaal is de volgende. Welke ervaring blijft bij jou rondspoken? Welke schijnbaar kleine beslissing had grotere gevolgen dan je dacht? Deel het, met als doel om een spiegel voorgehouden te krijgen.

Wil je dat ik één casus met je meeloop? Mail me, omschrijf kort je knelpunt, dan denk ik met je mee.

Krijg nieuwe blogs direct in je inbox – kort, praktisch en herkenbaar